Святодень

Компания – понятие одушевленное

Готовность компании к инновациям, т. е. к новаторским методам работы, обеспечивает ей значительное преимущество перед конкурентами. Компании, которые осознают всю важность такого подхода к ведению дел, способны быстрее и гибче реагировать на изменения конъюнктуры рынка и потребностей своих покупателей, чем все остальные.

Распространенной ошибкой многих аналитиков является то, что они рассматривают компании в отрыве от людей, которые, кстати, и есть сама компания. Рассуждая о людях, мы постоянно прибегаем к понятийному аппарату психологии: мы анализируем страхи людей, их комплексы, иррациональное поведение; когда же речь заходит об организациях, мы почему-то представляем их себе как структуры, где царят покой и порядок, и все люди вдруг становятся исключительно рациональными. И только когда мы начинаем понимать, что организации ровно настолько же иррациональны и подвержены страхам, как и индивидуумы, работающие в них, - только тогда мы можем говорить об осмысленной политике управления.

А зачем это нужно?

Вы всегда стремитесь отнестись к каждому отдельному покупателю как можно более внимательно, выделить его среди великого множества других потребителей. Каждого работника тоже необходимо выделять из общей массы трудового коллектива. Ведь процветание и успех организации зависит от того, какие люди будут в ней трудиться.

Первоочередной задачей руководителя, реализующего стратегию ориентирования на клиента, является необходимость способствовать успешной работе сотрудников, поскольку их успех означает рост производительности организации в целом. Их труд можно расценивать как успешный и эффективный, когда им удается хорошо выполнять свои обязанности, проявлять себя в профессиональном и личном планах, когда они осознают и несут ответственность за качество своей работы, умеют ставить правильные цели и реализовывать их.

Принцип «в центре внимания – человек» и стратегия ориентирования на клиента неразрывно связаны между собой. Нельзя добиться успеха, не принимая в расчет личность и индивидуальность работника. При этом вас не должно сбивать с толку возникающее иногда разочарование в людях: нельзя позволить обидам и негативному опыту столкнуть вас с правильного пути. Итак, вам следует понять исключительность и безусловность следования главному принципу. Не принимая в расчет интересы тех, кто с вами работает, вам не удастся продвинуться по пути внедрения метода ориентирования на клиента. Долгосрочный успех и процветание в полной мере могут обеспечить только ваши сотрудники.

Взаимодействие для достижений

Эффективность любой деятельности складывается из способности людей взаимодействовать для достижения результата. Часто не наличие необходимых компетенций, а именно качество взаимодействия определяют успех или неуспех любого дела. Руководитель обязан понимать эту простую истину и формировать команду, исходя из понимания специфики характера (особенностей и личных настроек на взаимодействие) каждого отдельного индивидуума.

Когда вы встречаетесь с людьми и пытаетесь их организовать, у вас должен быть твердый настрой на то, чтобы делать это более эффективно. Люди, как и сама природа, очень изменчивы и непостоянны. Они, подобно песку, рассыпаются, когда вы пытаетесь построить «песочный город» - свою организацию или команду. Но это не значит, что невозможно с ними взаимодействовать и выстраивать деловые или партнерские отношения. Где же взять тот самый клей, который свяжет ваши усилия и попытки ваших подопечных в хороший материал совместного творчества? Что взять в качестве твердых оснований для построения бизнеса, организации и достижения успеха?

Ответ, как ни удивительно, заключен в способности к формированию культуры отношений внутри вашей организации, или в вашей способности вступать в коммуникацию с работниками.

Считается, что всякого рода совещания и тому подобные процедуры содействуют мотивации работников, подстегивают их, но на самом деле они свидетельствуют о недоверии руководства к собственным сотрудникам и становятся еще одним инструментом контроля и управления. Большинство компаний даже нанимают сторонних консультантов для того, чтобы они усовершенствовали систему контроля сотрудников. «Как нам заставить людей?..» - часто слышит такой консультант, а значит это на самом деле – «Как нам заставить их делать то, что нам нужно?» или «Как нам их контролировать?». Болезнь, от которой до сих пор страдают многие компании, - это неуемное желание контроля, осуществляемого как раз теми людьми, которые устанавливают правила игры.

Считается, что в основе комфортных условий труда лежит упорядоченный режим, стабильность и предсказуемость рабочей обстановки, но такие условия подразумевают стремление к конформизму, желание соответствовать общепринятым нормам и скрытую неприязнь к новым идеям. Неудивительно, что поведение сотрудников становится шаблонным: их действия – стандартные, результаты – посредственные, а подход к решению рабочих задач – недальновидный.

Проблема недоговоренности

В наше время люди имеют склонность говорить не друг с другом, а в присутствии друг друга. Один что-то говорит, другой что-то добавляет из своего непосредственного или опосредованного опыта. Например, вы можете сообщить собеседнику, что планируете поехать в Нью-Йорк. Он лихорадочно начнет соображать, что может сказать по поводу своих планов на будущее, по поводу Нью-Йорка. В результате его ответная реплика может иметь весьма отдаленное отношение к предмету разговора. Большинство диалогов превращаются в мало связанные друг с другом монологи. Характерный пример – т.н. вертикальное общение.

Кто общается по вертикали? Учителя с учениками, родители с детьми, начальники с подчиненными. Вертикальное общение характерно линиям власти. Есть ли очевидные ограничения при таком способе общения? Безусловно. Работники обычно боятся вызвать раздражение начальника, остаться незамеченными и не получить повышение или новую должность, боятся получить выговор за ошибку и, конечно, спровоцировать свое увольнение. Все это порождает атмосферу страха и замкнутости.

Вы как руководитель находитесь в иллюзии, что полностью управляете ситуацией и знаете обо всем, что происходит в организации. Но, увы, это не так. Вы получаете слишком мало информации, а ваши работники сознательно избегают откровенного общения с вами.

Большинство руководителей скрываются за стенами своих кабинетов и плотной паутиной рабочего графика. Большинство из них не настолько доступно для подчиненных, как следовало бы. Они имеют тенденцию прислушиваться лишь к определенному и довольно узкому кругу людей.

Ищем «золотую середину» в политкорректности

Сегодня многие боятся говорить, общаться друг с другом. Они боятся, что их замечания неправильно поймут, боятся последствий. «Горизонтальное общение» пугает людей. Они боятся задавать вопросы, чтобы не показаться чрезмерно любопытными, высокомерными или агрессивными. К сожалению, из-за царящей в обществе тенденции к политкорректности мы стали бояться быть открытыми друг с другом.

«Привет. Как дела?» - подобные вопросы перестали быть вопросами. Это просто еще один «привет». Если бы кто-то в ответ на них действительно начал бы рассказывать про свои дела, вы бы, наверное, очень удивились. Возможно, даже почувствовали бы себя неловко.

Люди должны иметь смелость и желание высказать то, что думают, не опасаясь возможных негативных последствий. Если они начнут критиковать что-либо в своей компании, не воспримет ли начальник эту критику лично в свой адрес? К сожалению, в основном именно так и получается, и поэтому большинство работников боится, что начальство неадекватно отреагирует на их замечания. В результате многие мысли так и остаются невысказанными. В данной ситуации в проигрыше оказываются обе стороны.

«Что мы можем сделать, чтобы Вам легче работалось? Что мы можем сделать для Вас лично?» Когда вы в последний раз лично задавали эти вопросы? Большинство из нас таких вопросов не задают вообще, а если и задают, то исключительно в завуалированном виде, в вопросниках, в которых нужно выбрать один из нескольких ответов на вопрос. Если людям кажется, что их не ценят и работа ни к чему их не обязывает, то они обычно и не торопятся делиться своими знаниями, навыками и опытом в отместку за такое к ним отношение.

В основном люди меняют работу по двум причинам: либо им кажется, что начальство излишне скупо на похвалу, либо отказывается признавать их заслуги перед компанией. По этому поводу часто говорят, что работники уходят не из компании, а от своих начальников. Ведь на самом деле отталкивает работников (а также и клиентов!) не недостаток признания их заслуг, а недостаток общения, недостаток интереса к ним со стороны компании. Различные исследования, анализирующие причины перехода клиентов компании к ее конкурентам, показывают, что происходит это не из-за излишне высоких цен или неудовлетворенности качеством продукта, а из-за того, что им не нравится, как с ними общаются. Компании, в которой не привыкли прислушиваться к своим работникам, сложно прислушаться и к своим клиентам.

Очень непросто узнать, что чувствуют люди, работающие в вашей компании. В последние несколько десятилетий крупные компании проводят политику, весьма эффективно заставляющую работников контролировать и подавлять свои эмоции. Очень трудно найти золотую середину между умеренной откровенностью и почтительной осмотрительностью. Люди – существа эмоциональные, и многие управленцы начинают понимать, что умение понимать свои эмоции и управлять ими помогает человеку выполнять свои рабочие обязанности, улучшает его способность работать в команде и общаться с клиентами.

Не ошибается тот, кто…

Заставить человека выплеснуть энергию наружу – значит заставить его выплеснуть наружу свои чувства, свой энтузиазм, свою страсть, свои стремления. В компаниях, особенно на небольших предприятиях, где стремятся к более успешному руководству своими сотрудниками, руководители должны разработать новые подходы к управлению, учитывающие эмоциональную составляющую каждого человека, а не ограничиваться традиционной контролирующей функцией, основанной на недоверии и страхе.

Конечно, вы легко можете выбрать из предложенного списка причину, почему из этого ничего не выйдет:

■мы никогда раньше так не делали;

■никто никогда раньше так не делал;

■мы всегда делали по-другому, и все было нормально;

■у нас ничего не получится;

■у нас и без этого все в порядке;

■мы не можем себе этого позволить;

■у нас нет времени, чтобы это опробовать;

■мне это не нравится;

■это не ново;

■это невозможно.

Мы любим, чтобы все было просто и понятно: черное – белое, за – против, да – нет. Эта поспешность в вынесении суждений приводит к тому, что мы гораздо чаще используем слово «нет», чем слово «да». И это резкое, поспешное, оборонительное «нет» губит не только наши собственные лучшие творческие порывы, но и творческие начинания других людей.

Что же остается вам, если вы сказали – «да»? Пробовать и находить верные решения…Как однажды остроумно заметил Уэйн Гретцки, легенда канадского хоккея: «Ни разу не ударив, обязательно промахнешься».